خريد بک لينک
لوازم یدکی ال ۹۰
Hookah Shisha Tobacco
ماسک سه لایه
فلنج
Barabas Ropa de hombre

بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
<-BloTitle->
<-BloText->

تاريخ : 26 دی 1395 | <-PostTime-> | نویسنده : جاویدان | بازدید : <-PostHit->
بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع

پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع در 70 صفحه ورد قابل ویرایش

دانلود بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع

پایان نامه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
مقاله بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
تحقیق بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
دانلود پایان نامه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع
پروژه
پژوهش
مقاله 
جزوه
تحقیق
دانلود پروژه
دسته بندی علوم انسانی
فرمت فایل doc
حجم فایل 40 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل 70

بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع

 

منابع داخلی و مزیت رقابتی:

منابع و توانایی‌هایی كه می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر كار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد.

بطور كلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته كلی تقسیم می‌شوند كه عباتند از :

منابع مالی، فیزیكی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند كه می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی كه سه شرط زیر تحقق یابد:

1- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند.

اینها اجازه می‌دهند كه شركت از فرصت‌هایش بهره‌برداری كند و با تهدیدها را خنثی كند. برای مثال شركت سونی توانسته است كه توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الكترونیكی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.

2- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند.

اگر یك سازمان، تنها سازمانی باشد كه از یك توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یك منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ كدام مزیتی بر دیگری ندارد.

3- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند.

شركت‌های رقیب با تقلید از یك منبع و یا توانایی موجب زیان شركت پیشتاز می‌شوند. اگر در ایجاد سود‌آوری مزیت شركت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس می‌توان گفت كه شركتی ‌می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده كند كه شركت‌های رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.

برای مثال مك دونالد، چندین سال است كه رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیكی) و عملكرد با كیفیت بالای سیستم كه محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد. ( یك منبع سازمانی )، از صحنه بیرون كرده است.

یك شركت برای بدست آوردن سود از یك منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراكس یك آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارك ( Park ) را ایجاد كرد كه توانست در اواخر دهه 1960 و 1970  یك نوآوری شگفت انگیز در تكنولوژی پدید آورد كه شامل كامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شركت سودی از این نوآوری نبرد، چرا كه سازماندهی مناسب برای انجام اینكار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد كه بیشتر مدیران شركت زیراكس از كراهایی كه مؤسسه تحقیقاتی پارك انجام می‌داد با خبر نشوند.

اگر یك منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یك عرصه‌كاری، كاربرد داشته باشد، شركت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شركتهای مثل وال‌ ـ  مارت ودیسنی از جمله شكرتهایی هستند كه از منابع مزیت رقابتشان در چند كار مختلف به بهترین شكل بهره‌برداری می‌كنند. كمااینكه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر كردن شخصیتهای كارتونی باارزش و منحصر به فرد در كتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی كه شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شركتها كلید مزیت رقابتی، تركیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است كه به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یك اختراع ثبت شده و انحصاری كه محسوس می‌باشد ممكن است برای مدتی سود یك سازمان را فراهم كند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص كردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق كالا و مشخص كردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید كردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشكل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد كه این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایكل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یك شركت اداری هستیم، نام دیسنی در همة جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌كنیم. وقت ماباید صرف بیم كردن این نام شود كه هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه كرده ایم، اما هرگز آن را خراب نكرده‌ایم. خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند كرد كه آن را خراب كنند اما ماباید مقاومت كنیم. نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. »

منابع مالی: 

منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع كمتر اتفاق می‌افتد كه منحصربه فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندك، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی كه بهره كم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است كه می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیك مورد استفاده قرار گیرد.

شركتهایی كه از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واكنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود كه دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، كمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینكه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.


تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش: 

مایكل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد كه آنرا زنجیرة ارزش می‌نامند. با برررسی سیتماتیك این زنجیرة ارزش می‌توان فعالیت‌های مختلف سازمان كه ایجاد كنندة ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور كلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممكن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای كلیدی كه نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی كه احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی كه امكان مزیت رقابتی را فراهم می‌كند مورد استفاده قرار گیرد.

زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیت‌های شخصی كه برای مشتری ایجاد ارزش می‌كند، تفكیك می‌نماید. اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدكه به وظایف لجستیك داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیك‌ خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفكیك می‌گردد.

    v  لجستیك درونی: شامل فعالیتهایی است كه در ارتباط با تحصیل منابعی است كه در ساخت محصول به كار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و كنترل موجودی.

    v   فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالبسازی و آزمایش انجام می‌دهد.

    v  لجستیك خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیكی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می‌باشد مانند انبار كردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل  پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.

    v  بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است كه در آن مشتری می‌تواند محصول را خریداری نماید. سلسله عواملی كه می‌توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش كاتالوگ، فروش مستقیم، راههای توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.

    v  خدمات پس از فروش: شامل سرویسهایی است كه سبب افزایش یا تثبیت ارزش كالا برای مشتری می‌گرددد مانند تعمیرات، تأمین كردن قطعات یدكی و یا ایجاد امكانات نصب.

سازمانها متعهد به انجام وظایفی هستند كه فعالیت اصلی را حمایت كند این فعالیتهای پیشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شكل قرار گرفته‌اند كه به صورت ذیل توضیح داده می‌شود:

    v  منابع و امكانات ( خرید وامكانات ): تجهیزات منابع و امكانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود. اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه‌ای كه آنها بكار می‌روند و عملیاتی كه روی آن‌ها انجام می دهند، مرتبط نمی‌گردد. لازم به توضیح است كه تمام مراحل و فرایندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند. مثال این عوامل می تواند ماشین تایپ، خدمات مؤسسات حسابداری و حسابرسی و كامپیوتری می‌باشد.

    v  توسعه تكنولوژی : توسعه تكنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است كه موجب بهبود راههای عملیاتی سازمان می‌گردد.

    v  مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی بركاركنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط كرافرما و نیروی كار است.

    v  مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه‌ریزی و حسابداری است، نقطه چینی كه بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می‌سازد، نشان می‌دهد كه آنها قادرند با هر یك از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت كنند. مدیریت تنها استثنادات است چرا كه به جای یك واحد به كل زنجیره متصل است. حاشیه‌ای كه در سمت راست شكل قرار دارد، نشان می‌دهد كه مؤسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق  ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره‌ای خود بدست بیاورند.

سازمان می‌تواند از راههای زیر مزیتهای رقابتی خود را توسعه دهد (1) مزیت رقابتی در هر یك از فعالیتهای اولیه و حمایتی. (2) از طریق تركیب بهینه آنها. (3) از طریق ارتباط مناسب فعالیتهای درونی با محیط خارج. اثر تجمعی فعالیتهای زنجیره ارزشی و ارتباط آنها با محیط داخلی سازمان و محیط خارجی تعیین كننده قوت، ضعف و كارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می‌باشد.

مقدمه 

      در وجه یادگیری و رشد هدف فراهم آوردن در زیر ساخت‌ها و منابعی است كه تحقق هدف‌های سازمان در وجوه دیگر را ممكن سازد. كارت امتیازی متوازن ( BSC ) بر سرمایه‌‌گذاری برای آینده تأكید می‌كند ولی نه فقط سرمایه‌گذاری در وسایل و تجهیزات و تحقیق  و توسعه.

      علاوه بر تجهیزات و تحقیق و توسعه، سازمانها باید در دیگر زیر ساخت های خود شامل نیروی كار، سیستمها و روشها نیز سرمایه‌گذاری كنند تا بتوانند به هدف های مالی بلند مدت دست یابند.

زمینه‌های سرمایه‌‌گذاری غیر سنتی را می‌توان در سه گروه ذیل دسته‌بندی كرد:

- قابلیتهای نیروی كار

- سیستمها

- ایجاد انگیزش ، قدرت دادن به كاركنان و همچنین نیروها

قابلیتهای نیروی كار

      تفكر مدیریت در زمینه نقش كاركنان سازمان طی 15 سال گذشته دچار تغییرات زیادی شده است. امروزه در بیشتر صنایع و خدمات، كاركنان برای آن استخدام نمی‌شوند كه فقط براساس فكر مدیران كارهای فیزیكی را انجام دهند و خود فكر نكنند، آنها باید هم فكر  كنند و هم كارهای فیزیكی را انجام دهند. ایده‌های مناسب برای بهبود فرایند وعملكرد جهت كسب رضایت مشتریان بایستی بیشتر از كاركنان خط مقدم كار كه به فرایندها و مشتریان نزدیكترند بدست آید.

مثال: در بازای كه رقابت بین بانكها وجود داشته باشد، كارمند یك بانك در پاسخ به سئوال یك مشتری در مورد چگونگی واریز مستقیم حقوقش به حساب جاری می‌تواند دو نوع پاسخ دهد: یك پاسخ ساده و صحیح در مورد چگونگی انجام كارعلاوه بر ارائه پاسخ صحیح، كارمند بانك می‌تواند اطلاعاتی در مورد وضعیت مالی مشتری از او كسب كند و خدمات مالی مناسب را به او پیشنهاد كند. ولی قبل از آنكه كارمند بانك بتواند برخورد دوم را داشته باشد، باید آموزشهای لازم را در مورد انواع خدمات بانكی دیده باشد و نیز مهارت تطبیق آن خدمات را با نیازهای مشتری مورد نظر و همچنین انگیزه انجام این كار را دارا باشد.

معیارهای اصلی سنجش وضعیت كاركنان

      بیشتر معیارهای سنجش وضعیت كاركنان یك سازمان در رابطه با معیارهایی برای سنجش سه نتیجه پرسنلی ذیل تدوین می‌شوند:

1-   وضعیت كاركنان

2-   نگهداری كاركنان

3-   بهره‌وری كاركنان

      علاوه بر معیارهای سنجش سه نتیجه مزبور، معیارهایی برای عوامل ایجاد كننده نتایج فوق در نظر گرفته می‌شوند.

عوامل ایجاد كننده نتایج مزبور را می‌توان در سه گروه ذیل دسته‌بندی كرد:

- بهبود مهارت كاركنان

- زیر ساخت‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی

- انگیزش، اختیارات، و هم جهتی

اندازه‌گیری رضایت كاركنان

      كاركنان راضی پیش شرط افزایش بهره وری، پاسخگویی سریع و مناسب به نیازهای كاری، كیفیت خوب انجام كار و جلب رضایت مشتری است. روحیه كاركنان به خصوص در فعالیت‌های خدماتی كه كاركنان با كمترین حقوق و مهارت در تماس مستقیم با مشتریان هستند اهمیت زیادی دارد.

سازمانها معمولاَ رضایت كاركان را با یك نظرسنجی سالانه نظر سنجی‌های ماهانه در نمونه‌های آماری از كاركنان اندازه‌گیری می‌كند.

عناصری كه دریك نظرسنجی توسط كاركنان نمره‌ای بین 1 تا 5 می‌گیرند شامل مواردی نظیر موارد ذیل هستند:

-          دخالت درتصمیم‌گیری

-          شناسایی و قدردانی از كارهای خوبی كه انجام می‌دهند.

-          دسترسی به اطلاعات كافی برای انجام خوب كار

-          وجود تشویق برای داشتن ابتكار و نوآوری در كار

-          كیفیت پشتیبانی قسمت‌های ستادی

-          رضایت كلی از سازمان

      براساس سنجشهای مزبور ، یك شاخص كلان از میزان رضایت كاركنان می‌توان محاسبه و دركارت امتیازی متوازن منعكس شود. بطوریكه مدیران عالی بتوانند در صورت لزوم میزان رضایت كاركنان را به تفكیك بخشها، قسمت‌های سازمانی، و حوزه‌های مدیریتی سرپرستان در اختیار داشته باشند.

سنجش نگهداری كاركنان

نگهداری نیروهای كاری كه سازمان نسبت به آنها علایق و نیازهای بلند مدتی دارد برای موفقیت سازمان بسیار مهم است. جدا شدن هر یك از كاركنانی كه سازمان مایل به جدا شدن آنها از سازمان نیست، موجب خسارتی بر سرمایه‌های فكری و انسانی سازمان می شود. معیار سنجش نگهداری معمولا چرخش نیروهای كلیدی سازمان در سال است.

 

كل نیروهای كلیدی

 

تعداد نیروهای كلیدی كه درسال سازمان را ترك می‌كنند

 

= چرخش نیروهای كلیدی

سنجش بهره‌وری نیروی كار

بهره‌وری نیروی كار سنجش كلانی از اثرات توسعه مهارت و روحیه نیروی كار، نوآوری، و كارآمدی روشها و سیستمها است. هدف از سنجش بهره‌وری مربوط كردن خروجی یا حاصل كار به تعداد افرادی است كه آن كار را انجام داده‌اند. ساده ترین معیار سنجش بهره‌وری در آمد یا فروش سازمان بر نفر است با این محدودیت كه این معیار هزینه‌ها و سود را ندیده می‌گیرد. معیار دیگر ارزش افزوده در ازا هر یك از كاركنان است.

      اگر درآمد بر نفر برای سنجش بهره وری به كار رود باید با استفاده از برخی معیارهای سنجش سودآوری، مانع از این شد كه بهره وری درآمد بر نفر با عملیات یا اقداماتی كه به سودآوری ضرر می‌زند افزایش یابد) (مثل اعطای تخفیف‌های زیاد).

معیارهای سنجش عوامل ایجاد كننده رشد و یادگیری

بعد از انتخاب معیارهای اصلی سنجش كاركنان – رضایت، نگهداری و بهره‌وری –باید معیارهای سنجش عواملی كه منجر به بهبود معیارهای اصلی می‌شوند انتخاب شوند.

عواملی كه موجب بهبود معیارهای اصلی كاركنان می‌شوند معمولاَ جزو یكی از سه‌گروه ذیل هستند:

- بهبود مهارت كاركنان

- زیر ساخت‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی

- انگیزش، اختیارات و هم جهتی

دانلود بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع







ادامه ي مطلب
امتیاز :


طبقه بندی: ،
بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع ,

ارسال نظر برای این مطلب
نام شما:
ايميل :
سايت :
متن نظر :
وضعیت نظر:
کد امنیتی : *


<-BloTitle->
<-BloText->